ความสำคัญของการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สอดคล้อง กับกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ความสำคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ บทนำ ผลการวิจัยก่อนหน้านี้ได้ชี้ให้เห็นว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์และความเชื่อที่มีบทบาทสำคัญในการจัดการของธุรกิจในปัจจุบันโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึงการวางแผนการสรรหาและการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่จะกระทำตัวเองให้กับองค์กร มาถึงประเด็นของการดังนั้นจึงมีความสัมพันธ์ที่ไม่ซ้ำกันระหว่างการจัดการทรัพยากรมนุษย์และเทคนิคการว่าจ้างโดยองค์กรและประสิทธิภาพโดยรวม บางชุดของการปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสำคัญในการปรับโครงสร้างองค์กรใด ๆ และถ้าพวกเขาไม่ได้ดำเนินการที่พวกเขาจะนำไปสู่​​การแสดงที่น่าสงสาร วิธีการเหล่านี้ตามที่กล่าวไว้ด้านล่างนี้มีความสำคัญในการ jumpstarting รายได้ขององค์กรและการเติบโตของกำไรถ้าใช้ดี กระดาษนี้จะตรวจสอบการทำงานต่างๆของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในความสัมพันธ์เพื่อวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์การจัดการการจัดตำแหน่งที่มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนภารกิจการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์คำเหล่านี้คือบางส่วนของวลีที่ถูกนำมาใช้เพื่ออธิบายล่าสุดการพัฒนาฟังก์ชั่นของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) คนที่แตกต่างกันจะให้ความหมายที่แตกต่างกันสำหรับคำเหล่านี้ ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะเริ่มต้นจากการตรวจสอบให้แน่ใจว่าสิ่งที่เราเป็นจริงๆพูดคุยเกี่ยวกับ ทรัพยากรมนุษย์การจัดตำแหน่งฝ่ายหมายถึงการบูรณาการเกี่ยวกับการตัดสินใจของพนักงานที่มีการตัดสินใจเกี่ยวกับผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จะพยายามที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ของ บริษัท ฯ ในความสัมพันธ์เพื่อเป้าหมายทางธุรกิจของตน หน่วยงานวางแผนกว้าง จำนวนขององค์กรการวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึงลักษณะของชีวิตให้กับพวกเขา ให้กับองค์กรอื่น ๆ คือการออกกำลังกายในขณะที่ให้กับองค์กรหลาย ๆ คนมันเป็นภาระหน้าที่ หลายองค์กรติดตามการติดต่อกันสามขั้นตอนการปฏิบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างของ บริษัท สตาร์บัคอร์ปอเรชั่น สตาร์บั Corporation เป็น บริษัท ข้ามชาติขนาดใหญ่เครื่องชงกาแฟและห่วงโซ่ร้านกาแฟ / ร้าน บริษัท ซึ่งตั้งอยู่ในประเทศสหรัฐอเมริกา สตาร์บัปัจจุบันเป็น บริษัท ร้านกาแฟที่ใหญ่ที่สุดในโลกทั้งโลก การประเมินผลการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ด้วยทรัพยากรมนุษย์ที่เพิ่มขึ้นเป็นสินทรัพย์หลักขององค์กร, ทรัพยากรมนุษย์ (HR) การจัดการที่ถูกต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้นด้วยวิธีการเชิงกลยุทธ์ที่สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรเมื่อการจัดหาพนักงานใหม่ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ทรัพยากรมนุษย์ต้องสูตรกลยุทธ์การจัดหาที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรในการแสวงหาการระบุการสรรหาพัฒนาและรักษาพนักงานที่มีความสามารถสูงที่สามารถนำ บริษัท ให้สูงใหม่และให้เปรียบในการแข่งขันให้กับ บริษัท ฯ (อาร์มสตรอง , pp76-83) แต่พนักงานทั่วโลกได้กลายเป็นพิเศษโทรศัพท์มือถือและตระหนักมากขึ้นของมูลค่า วันนี้พนักงานที่มีความสามารถเป็นรายการที่ร้อนในตลาดแรงงานทั่วโลกจึงนายจ้างจะถูกบังคับให้ทำงานหนักมากขึ้นเพื่อให้สามารถรักษากระตุ้นและพัฒนาพนักงานที่ดี ทุนมนุษย์เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดและมีราคาแพงขององค์กรหลายมืออาชีพและนักวิเคราะห์ตลาดจะยอมรับว่าได้ถึง 80% ของมูลค่าขององค์กรที่มีอยู่ในองค์กรที่กำลังทำงาน อาร์มสตรอง (76-83) ตั้งข้อสังเกตว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จมีความเข้าใจในความแตกต่างที่สำคัญนี้และไม่ใช้มาตรการที่จำเป็นในการได้รับประโยชน์สูงสุดจากสินทรัพย์ทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา การสรรหากลยุทธ์การจ้างงาน, การรักษาและการฝึกอบรมโดยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ควรมุ่งเน้นไปที่การได้รับสิ่งที่ดีที่สุดของพนักงานขององค์กร (76-83 อาร์มสตรอง พนักงานแต่ละคนต้องมีการเรียนรู้มากขึ้นเพื่อปรับปรุง / ทักษะของเขาและเธอไม่ว่าวิธีการที่ดีที่สุดที่ผู้สมัครเป็นเขา / เธอไม่สามารถเป็นร้อยละ 100% ที่ผ่านการรับรอง ดังนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ควรใช้ระบบการจัดการการเรียนรู้ (Beardwell โฮลเดน, 1997) สตาร์บัคอร์ปอเรชั่นมีความเข้าใจด้านนี้และนั่นคือเหตุผลว่าทำไมจึงตระหนักดีว่าพนักงานของ บริษัท เป็นหนึ่งในทรัพยากรที่มีคุณค่าสูงของพวกเขา กฎแนวทางแรกในพันธกิจของพวกเขายังอยู่หลักการของ บริษัท ฯ ที่มีต่อพนักงานของ บริษัท "จัดให้มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพและศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์" ฝ่ายบริหารได้ตระหนักดีว่าพนักงานสตาร์บัเล่นฟังก์ชั่นที่สำคัญในการขยายตัวของ บริษัท ฯ (Hoovers 2007) การฝึกอบรม Starbucks คอร์ปอเรชั่นสามารถเรียกว่าเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพระบบของความรู้ทักษะและทัศนคติของผู้ที่จำเป็นโดยพนักงานเพื่อดำเนินงานที่กำหนด การพัฒนาคือการเจริญเติบโตของพนักงานในแง่ของความสามารถในการทำความเข้าใจและการรับรู้ ในสตาร์บัการฝึกอบรมและการพัฒนา บริษัท ได้ช่วยให้ บริษัท นั้น พัฒนาแรงงานที่สามารถดำเนินการกำหนดเกรดที่สูงขึ้นเพิ่มประสิทธิภาพประสิทธิผลและมาตรฐานของการปฏิบัติงานของพนักงานโดยให้พนักงานแจ้งให้การฝึกอบรมตามปกติของแรงงานที่ได้รับคัดเลือกใหม่ (อาร์มสตรอง, 2006) ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ คนงานต้องได้รับการชดเชยสำหรับการทำงานของพวกเขาในการที่จะส่งเสริมให้พวกเขาที่จะให้ขึ้นหรือปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานที่ ขณะที่ทรัพยากรมนุษย์สร้างประสิทธิภาพการทำงานของคนงานที่ได้รับรางวัลผู้จัดการควรจะเทียบเท่ากับความสำเร็จของคนงาน เหล่านี้จะช่วยให้การผลิตสูงสุดและประสิทธิผลของการปฏิบัติงานนั้น โปรแกรมการชดเชยในปัจจุบันควรจะรวมถึงการผสมผสานของพื้นฐานการจ่ายเงินจ่ายตราสารทุนและตัวแปร (อร่อย, 2000) นี้ได้รับการได้รับการดูแลอย่างดีจากจัดการทรัพยากรมนุษย์ Starbucks เป็นพนักงานสตาร์บัทั้งหมดเป็นที่รู้จักกันในฐานะหุ้นส่วนไม่ว่าตำแหน่งงานพนักงานครอบครอง คุณค่าทางวัฒนธรรมของสตาร์บัให้แก่พนักงานที่มีความรู้สึกของความหมายในการหน้าที่ของพวกเขาแม้ว่าจะเป็นเพียงการให้บริการถ้วยกาแฟ แต่ละคนของพันธมิตร (แม้นับบางส่วน) มีสิทธิที่จะได้รับการดูแลสุขภาพที่มีส่วนร่วมในโปรแกรม Bean หุ้นและยังได้รับปอนด์กาแฟฟรีทุกสัปดาห์ ในโปรแกรมสต็อกถั่วพนักงานสตาร์บัจะได้รับหุ้นต่ำกว่ามูลค่าตลาดยุติธรรมจำนวนครั้งต่อปี ในขณะเดียวกันพนักงานยังมีส่วนร่วมใน 401 (k) กำไรแผนร่วมกัน (Hoovers 2007) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) การปฏิบัติของสตาร์บัคอร์ปอเรชั่นอยู่ในหมู่ที่ดีที่สุดเท่าที่มีส่วนร่วมด้วยการถูกจัดอันดับให้เป็นในของ บริษัท ที่ดีที่สุดในการทำงานสำหรับนิตยสารฟอร์จูนโดย (ฟอร์จูน, 2002) ซึ่งผู้บริหารรู้ว่าสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดสำหรับทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้องค์กรของมนุษย์การลงทุนที่ครอบคลุมและมีความมุ่งมั่นผลประโยชน์ทางการเงินอื่น ๆ ในกลุ่มจะต้องมีแรงจูงใจสูงและยังมุ่งมั่นให้กับ บริษัท ฯ (อาร์มสตรอง, 2006) บริษัท Humana อิงค์เป็น บริษัท การตลาดสำหรับการให้บริการด้านการดูแลสุขภาพที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1961 ปัจจุบัน บริษัท มีมากกว่า 11,500,000 ฐานลูกค้าในอเมริกาและมันจะถือเป็น บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดมีรายได้กว่า $ 21400000000 บริษัท Humana กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ รับสมัครพนักงานการฝึกอบรมและการปฏิบัติที่เลือก วิธีที่ดีที่สุดที่ บริษัท Humana มีการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานโดยตรงในการประสบความสำเร็จในการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและสังคมวิทยาในอนาคตอันใกล้คือการจ้างและการฝึกอบรมการเลือกคนที่เหมาะสมในองค์กร Humana บริษัท ที่ใช้การปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุนี้ว่าเป็นปกติเรียกว่าการปฏิบัติงานพอดี วิธีนี้คือการใช้โดย บริษัท Humana ได้มันก็ไม่ได้ต้องการที่จะมีพนักงานของ บริษัท ได้รับการฝึกอบรมอย่างกว้างขวาง แต่ทำหน้าที่ของตนได้ทันทีโดยใช้ทักษะของพวกเขาได้รับที่อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีใหม่ (โอชะ 2000) กลยุทธ์หนึ่งที่ถูกใช้โดย บริษัท บุคคลองค์กรปฏิบัติพอดี ในกรณีนี้ บริษัท Humana ต้องการที่จะรับสมัครและเลือกบุคคลที่มีศีลธรรมอันดีที่จะสามารถตอบสนองค่านิยมขององค์กรวัฒนธรรมและโครงสร้างในด้านสังคมวิทยาการเปลี่ยนแปลงของสังคม การจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน บริษัท ที่ได้รับการใช้ในการวัดการวิเคราะห์ของงานที่จะดำเนินการโดยองค์กร การปฏิบัติเหล่านี้แนะนำผู้บริหารในการเลือกบุคคลที่มีทัศนคติที่พึงประสงค์และลักษณะที่เหมาะสมสำหรับรายละเอียดงาน ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ บริษัท Humana ยังดำเนินการฝึกอบรมการจัดการสำหรับแรงงานทั้งหมดในการเตรียมการสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ในการบริหารจัดการในอนาคตที่จะมีความสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและสังคมใหม่ซึ่งคาดว่า นี้ทำเพื่อตอบสนองต่อความต้องการทางธุรกิจของ บริษัท การบริหารทรัพยากรบุคคลของ บริษัท Humana ได้เก็บพนักงานผ่านการฝึกอบรมได้รับคัดเลือกและการคัดเลือกให้เป็นต่อการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและคาดว่าในด้านสังคมวิทยาและเทคโนโลยีของ บริษัท กลยุทธ์เหล่านี้ได้เปิดใช้งาน บริษัท ที่จะเป็นผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรม การทบทวนวรรณกรรม ด้วยทรัพยากรมนุษย์ที่เพิ่มขึ้นเป็นสินทรัพย์หลักขององค์กร, ทรัพยากรมนุษย์ (HR) การจัดการที่ถูกต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้นด้วยวิธีการเชิงกลยุทธ์ที่สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรเมื่อการจัดหาพนักงานใหม่ การจัดการประสิทธิภาพ อร่อย (2000) แสดงให้เห็นว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีวิธีการติดตามประสิทธิภาพของพนักงานขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ขององค์กรและประเมินผลการพัฒนาความสามารถของพนักงานและทักษะ วิธีการแบบเก่าซึ่งกระดาษตามได้รับการพิสูจน์จะไม่ได้ผลที่ยุ่งยากและใช้เวลานาน การจัดการจำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีการเหล่านี้ด้วยตนเองที่มีระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานแบบอัตโนมัติที่สมบูรณ์แบบที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถเชื่อมต่อวัตถุประสงค์ขององค์กรกับวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลให้ผู้จัดการมนุษย์แนวโน้มที่สมบูรณ์ของว​​ิธีการที่มีประสิทธิภาพพนักงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นสามารถวิเคราะห์พนักงานทั้งหมดเพื่อความกังวลกีฬาข้ามลำดับชั้นขององค์กร (อร่อย, 2000) เขายังระบุว่าการติดตามการผลิตของพนักงานจะช่วยให้การบริหารจัดการที่จะทราบว่าและที่จะต้องมีการปรับปรุงพนักงานผู้ที่ไม่ได้ดำเนินการให้อยู่ในระดับมาตรฐานที่ตั้งไว้สามารถบอกว่าจะปรับปรุงความสามารถหรือการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับของพวกเขาที่พวกเขาสามารถทำงานได้ดีที่สุด . อาร์มสตรอง (2006) นอกจากนี้ยังสนับสนุนนี้โดยระบุว่าตั้งแต่จุดมุ่งหมายขององค์กรใด ๆ คือการเพิ่มผลกำไรและลดค่าใช้จ่ายในการติดตามการผลิตพนักงานยังจะช่วยให้องค์กรที่จะลดต้นทุนการผลิตโดยการยกตัวอย่างเช่นโกหกออกพนักงานผู้ที่มีความ ไม่ได้ผลิต ในท้ายที่สุดมาตรการเหล่านี้จะช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรในแง่ของการลดค่าใช้จ่าย การพัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ ต้องเผชิญกับความต้องการที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรทรัพยากรมนุษย์ต้องมาด้วยวิธีการที่สอดคล้องกันมากขึ้นและมุ่งเน้นในการปฏิบัติการจัดหา ตามที่อร่อย (หน้า 43-46) ในการพัฒนากลยุทธ์ดังกล่าวมีสองประเด็นที่ได้รับการแก้ไข ประเภทของแรงงานไม่องค์กรต้องการเพื่อที่จะจัดการและยังใช้ในองค์กรเพื่อให้มีองค์กรเพื่อตอบสนองเป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์หรือไม่ ซึ่งประเภทของโปรแกรมแรงงานและแผนการต้องมีการวางแผนและดำเนินการเพื่อให้เป็นไปดึงดูดพัฒนาและรักษาพนักงานที่สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ สำหรับคำถามเหล่านี้จะได้รับการตอบทรัพยากรมนุษย์ที่มีการจัดสี่ประเด็นสำคัญขององค์กรเหล่านี้เป็น; วัฒนธรรมการจัดหาขององค์กร; บรรทัดฐานความเชื่อและวิธีการบริหารจัดการขององค์กรที่จะต้องมีโครงสร้างในลักษณะที่มันส่งเสริมการจัดหาหรือการรับสมัครงานบนพื้นฐานของคุณธรรมอยู่คนเดียวและอยู่กับปัจจัยอื่น ๆ ทรัพยากรมนุษย์ยังมีเพื่อแก้ไขโครงสร้างองค์กร นี้จะกำหนดรายละเอียดงานท​​ี่เหมาะสมรายงานบรรทัดในองค์กรและรายละเอียดงาน แรงงาน; ทรัพยากรมนุษย์มีเพื่อแก้ไขปัญหาของระดับของทักษะความสามารถในการบริหารงานของพนักงานแต่ละคนและศักยภาพเจ้าหน้าที่ทรัพยากรมนุษย์จะต้องยังอยู่ที่ระบบของตน ทรัพยากรมนุษย์ควรจะมีแรงงานที่มีกลไกการมุ่งเน้นที่จะส่งมอบแผนของการเลือกพนักงานการฝึกอบรม, การสื่อสาร, การพัฒนาอาชีพและรางวัล Druker (1995) ยังระบุว่าถ้าทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีการเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรในแง่ของคุณภาพและการบริการที่ดีขึ้นแล้วก็มีที่จะรักษาแรงงานของตนตอบแทนพวกเขาดำเนินการประเมินระบบการสื่อสารที่เปิดกว้างและจากนั้นอีกครั้งตรวจสอบ องค์กรแผนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ กลยุทธ์เหล่านี้จะช่วยให้มั่นใจว่าองค์กรจะสามารถที่จะได้รับและรักษาพนักงานที่จะผลักดันองค์กรให้สูงใหม่ (Druker, 1995) อย่างไรก็ตามผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดบางคนไม่เห็นด้วยและพวกเขายืนยันว่าการจัดตำแหน่งการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้ในท้ายที่สุดนำไปสู่​​การเป็นองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ ทุนมนุษย์เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดและมีราคาแพงขององค์กรหลายมืออาชีพและนักวิเคราะห์ตลาดจะยอมรับว่าได้ถึง 80% ของมูลค่าขององค์กรที่มีอยู่ในองค์กรที่กำลังทำงาน อาร์มสตรอง (2006) ตั้งข้อสังเกตว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จมีความเข้าใจในความแตกต่างที่สำคัญนี้และไม่ใช้มาตรการที่จำเป็นในการได้รับประโยชน์สูงสุดจากสินทรัพย์ทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา ดังนั้นวงกว้างเชิงกลยุทธ์ของสินทรัพย์ที่สำคัญของ บริษัท ที่ถูกผูกไว้เพื่อสร้างความว้าวุ่นใจกับการทำงานที่ราบรื่นของ บริษัท และนี้จะทำให้ บริษัท ไม่ได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายตลาดของพวกเขา นโยบายการจ้างงานเสียง แกรนท์ (2005) แสดงให้เห็นว่าพร้อมนโยบายการจ้างงานระยะที่โครงการความเป็นธรรมในโปรโมชั่นและความก้าวหน้าในอาชีพเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้คนงานต้องทำงานหนักเพื่อให้เป็นโปรโมชั่นที่จะได้รับ องค์กรจำเป็นที่จะต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานบุญเป็นพิจารณาหลักของโปรโมชั่นนี้จะช่วยให้มั่นใจว่าพนักงานรู้สึกเป็นธรรมที่จะถูกดำเนินการและจะได้รับความพึงพอใจกับงานและองค์กรได้ในเวลาเดียวกัน มิฉะนั้นถ้าองค์กรมีวิธีการอย่างต่อเนื่องของการเปลี่ยนแปลงทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางการตลาดของมันก็อาจจะไม่ตระหนักถึงเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ (แกรนท์ 2005) จุดนี้ได้รับการสนับสนุนโดยความหิว Wheelen (2003) ที่ระบุว่าการสร้างวัฒนธรรมของการปฏิบัติงานที่ดีในองค์กรจะดีกว่าการปรับโครงสร้างของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ บริษัท มันเป็นอย่างดีที่มีโครงสร้างและการเพาะเลี้ยงก็จะปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดโดยไม่ต้องสอดคล้อง ตามที่หิว Wheelen (2003) พวกเขาชี้ให้เห็นว่าสำหรับ บริษัท ที่จะบรรลุเป้าหมายการตลาดของมันก็เป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้นในการสร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายของตน เพื่อที่จะทำงานเพื่อความสะดวกสบายและความพึงพอใจในองค์กรที่เขาต้องการที่จะทำงานในสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นบวก พนักงานจะรู้สึกคุ้มค่าและยังเป็นสิ่งสำคัญถ้าเขา / เธออยู่ในสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี ซึ่งผู้บริหารควรต้อนรับพนักงานแต่ละคนและพร้อมที่จะรับฟังปัญหาของพวกเขาทั้งหมด วิธีนี้พนักงานรู้สึกพอใจและจะผลิตมากขึ้นเมื่อในบรรยากาศที่ผ่อนคลาย (หิว Wheelen, 2003) อย่างไรก็ตามหากองค์กรไม่ได้ต้องการที่จะฟังให้กับพนักงานพนักงานแน่นอนจะไม่พอใจกับองค์กรและนี้จะนำไปสู่​​การผลิตที่ต่ำ แกรนท์ (2005) agues ที่สอดคล้องทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้เป็นกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่จะจ้างงานเมื่อ บริษัท ที่กำลังมองหาการบรรลุเป้าหมายการตลาด ให้เขาเป็น บริษัท ควรใช้แนวคิดการวางแนวทางการตลาดที่เน้นการวางแนวทางของลูกค้า เขายังตั้งข้อสังเกตว่าการวางแนวของลูกค้าสร้างความพัฒนาอย่างต่อเนื่องของกระบวนการทางธุรกิจ นี้ตามที่เขาจะนำมาซึ่งความสำเร็จที่จำเป็นแทนการกำหนดเป้​​าหมายทรัพยากรมนุษย์ เขายังชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนคนที่มาจากการปฏิบัติหน้าที่ของพวกเขาเวลานานอาจฆ่ากำลังใจในการทำงานของพวกเขาลดประสิทธิภาพของพวกเขาให้กับ บริษัท ฯ ชิดมากขึ้นเพื่อให้พนักงานจะใช้เวลาก่อนที่จะปรับตัวเข้ากับงานใหม่ของพวกเขาและแน่นอนนี้จะนำไปสู่​​การผลิตที่ลดลงในช่วงเวลาของการปรับตัวซึ่งตามแกรนท์แน่นอนจะลดโดยรวมที่คาดการณ์เป้าหมายการขาย สรุป กลยุทธ์ทางธุรกิจยังคงเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างความมั่นใจว่าธุรกิจมีประสิทธิภาพดี มันเป็นสิ่งสำคัญที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะดำเนินการในลักษณะที่เหมาะสมทรัพยากรมนุษย์มีฟังก์ชั่นในการส่งมอบข้อมูลเชิงลึกกลยุทธ์ในองค์กรเพื่อช่วยให้องค์กรที่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการจัดหาการประเมินผลและสร้างแรงจูงใจพนักงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจนี้ไม่เสถียรมากขึ้น . นอกจากนี้มีทรัพยากรมนุษย์ที่จะดำเนินการให้บริการการบริหารจัดการที่มีความเชื่อถือได้, การตอบสนองและต้นทุนที่มีประสิทธิภาพเพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กร และ บริษัท สตาร์บั Humana ได้รับสามารถที่จะประสบความสำเร็จเพราะทรัพยากรของพวกเขาเป็นมนุษย์ที่ดีการจัดการ เป็นที่ชัดเจนว่าสำหรับ บริษัท ใดที่จะสามารถบรรลุเป้าหมายการตลาดของมันก็จะต้องมีทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกต้องจัดการ อย่างไรก็ตามการจัดทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้รับประกันความสำเร็จ 100% ที่จะให้บรรลุวัตถุประสงค์การตลาดของ บริษัท อาร์มสตรอง เอ็ม (2006): คู่มือการปฏิบัติของมนุษย์การจัดการทรัพยากรฉบับที่ 10 (Kogan หน้า) ลอนดอน อร่อย, A (2000): การปรับปรุงการจัดหาพนักงานภายในองค์กรการก่อสร้างการดำเนินการของการประชุม ARCOM 2000; กลาสโกว์; ฉบับที่ 1; Druker เจ (1995): เข้าใจผิดและเท่าไหร่; การบริหารงานบุคคลในการก่อสร้าง, การบริหารทรัพยากรมนุษย์วารสารฉบับ 5, ฉบับที่ 3 แกรนท์ R. M. (2005): การวิเคราะห์กลยุทธ์ร่วมสมัย; สำนักพิมพ์ Blackwell จำกัด ฟอร์ด (U. K ฟอร์จูน (2002); บริษัท ที่น่าทำงานที่สุด; แปล 10 กุมภาพันธ์ 2008 ในเวิลด์ไวด์เว็บ: โชค / รายการ / bestcompanies หิวเจ Wheelen D, T, แอล (2003): สิ่งจำเป็นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ นิวเจอร์ซี. เพียร์สันศึกษาอิงค์